Ahi Gvirtsman montou uma aceleradora de ideias na HP – e criou um ecossistema de inovação

O cientista da computação israelense Ahi Gvirtsman conta o que aprendeu em uma década de HP, em entrevista exclusiva à StartSe, e fala de seu novo empreendimento, a Duco

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Inovação não é um fim, mas um processo. Ela requer disciplina e não está restrita às startups. Grandes corporações podem implementar a inovação, desde que estejam dispostas a gradualmente transformar suas estruturas. No centro de tudo isto, estão as pessoas. Elas precisam ter a disposição de testar, a coragem para falhar, a visão analítica para identificar os erros e, principalmente, a resiliência para tentar novamente, aperfeiçoando o produto ou serviço.

Esta é a visão do israelense Ahi Gvirtsman, que foi head de inovação da HP e hoje é o CPO (Chief Product Officer) da startup Duco. A empresa implementa o processo de inovação em outras corporações e está em fase de expansão para impactar negócios fora de Israel.

Ecossistema inovador na HP

Em 2006, Gvirtsman entrou na HP com a missão de transformar a unidade de softwares da empresa. O primeiro passo foi diagnosticar por que a maioria dos projetos na área falhavam, para então tomar medidas que aumentassem a eficiência. “Eu sabia o quanto minha equipe era talentosa e inteligente, e por isso comecei a investigar nossos erros. Eu encontrei padrões que se repetiam em nossas falhas”, conta o israelense em entrevista exclusiva à StartSe.

Na época, inovação não era a “palavra de ordem” a que o mundo empresarial está acostumado a lidar hoje. Só que era exatamente este componente que faltava para o maior sucesso desta unidade. Neste momento, Gvirtsman soube que era ali que estava a resposta para o problema da unidade de softwares da empresa. Faltava inovação e para isso, os profissionais precisavam mudar o jeito de pensar e trabalhar.

“Não fazia sentido para mim o fato de estarmos em uma grande corporação, sem escassez de recursos, com a confiança da gestão e mesmo assim falharmos repetidamente”, diz Gvirtsman. “Quando me tornei líder de inovação na HP, eu decidi criar um ambiente onde pessoas como eu, com projetos em mente, tivessem uma chance muito maior de terem sucesso”. A partir daí, ele passou a implementar a inovação na cultura da área de software da empresa.

Na prática, isto significou criar uma espécie de aceleradora interna, que internalizasse o processo de inovação no dia-a-dia dos funcionários. O projeto diminuiu drasticamente o custo de experimentos, o que possibilitou um maior número de testes e tornou o impacto de cada falha menos expressivo. A iniciativa tornou todo o processo mais transparente para os executivos e aproximou áreas distintas (como setor jurídico, financeiro e outros) dos engenheiros de software.

Toda esta combinação, que envolveu 20 mil funcionários, criou um ecossistema de inovação dentro da HP do qual a empresa colhe frutos até hoje. O sucesso da empreitada, no entanto, não acomodou Ahi, que decidiu sair da gigante da tecnologia para embarcar na startup israelense Duco como CPO (Chief Product Officer).

Inovação é um processo

A Duco tem como missão implementar a cultura de inovação em outras empresas. Neste sentido, a startup criou um método que inclui transformar gradualmente uma organização por dentro, incorporar ferramentas e técnicas de gestão ágeis e incentivar a mentalidade de execução, em que cada tentativa e erro gera uma evolução.

Segundo Gvirtsman, a concorrência tradicional deste mercado costuma trabalhar de duas formas diferentes do método da Duco. Fazendo uma analogia com um processo medicinal, consultorias têm, normalmente, dois tipos de abordagem.

O primeiro é um método paliativo, que “passa maquiagem” na corporação para que ela pareça inovadora. Assim, instaura-se uma série de ações como workshops e hackatons, em uma aproximação com o mundo do empreendedorismo, mas que não transforma a cultura da empresa internamente.

O segundo é uma “cirurgia no coração”, nas palavras do empreendedor israelense. Consultorias que trabalham desta forma alteram toda a estrutura da empresa, mirando a inovação como um fim, sem focar no processo.

A Duco, por sua vez, reconhece que cada vez que um funcionário ou uma equipe de uma corporação executa um projeto de forma ágil e transparente, ela se torna mais inovadora no processo. “Para curar a ‘doença’, usamos probióticos em doses homeopáticas. É algo gradual, uma transformação que acontece de dentro da empresa, a partir da instauração de uma mentalidade em que se faz, se testa, e, ao fim, se implementa projetos”, explica o israelense.

“No momento em que você começa a executar desta forma, cada projeto executado e testado coloca um passo mais próximo de uma cultura de inovação”, diz. Isto não significa, porém, que a implementação do método dura anos. As experiências da startup em Israel mostraram que, em geral, leva de seis a doze meses para que a cultura da inovação esteja internalizada como um processo de execução de tarefas. Depois, as pessoas da empresa estão prontas para caminharem sem o auxílio da equipe da Duco.

O cenário ideal

Não existe um setor da indústria ou um tamanho da corporação que seja impeditivo para o processo de inovação. “Nossos métodos são relevantes a partir de um ponto em que a organização de uma empresa inibe a habilidade de tomar decisões de forma ágil”, explica Ahi Gvirtsman. Basta ter disciplina para mudar a mentalidade, o que é um processo diário.

Entre os clientes da Duco, estiveram empresas de áreas diversas como bancos, seguradoras, hardware e software. De acordo com o israelense, “ter esta ampla gama de clientes prova a tese de que é possível implementar inovação sistemática em qualquer organização e em qualquer indústria”. “Há padrões, e os desafios são similares”, diz.

Entretanto, Ahi admite que há fatores externos que influenciam – positiva ou negativamente – a implementação de uma cultura de inovação. Para o empreendedor, o governo israelense foi responsável por criar um “solo fértil” para que o ecossistema pudesse evoluir como um todo.

“Quando eu liderava o ecossistema de inovação na HP, eu compreendi que seria muito fácil tentar controlar as pessoas, mas que isso não me traria o resultado esperado. O que eu deveria fazer é facilitar o caminho para que projetos saíssem do papel, sem interferir neles”, conta Ahi Gvirstman.

“Neste sentido, acredito que o mesmo raciocínio possa ser pensado no âmbito nacional, para um governo. Isso significa tornar o mais fácil possível, sem burocracia, para se abrir uma nova empresa. Simplificar a regulação fiscal. Reduzir empecilhos, como taxas, para pequenas empresas, encorajando o crescimento. Basicamente, criar o cenário perfeito para aumentar as probabilidades de que algo interessante, com grande potencial, surja”, completa.

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