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Visão de futuro e ação no presente: o processo de inovação para empresas

Saber onde acontecem as transformações e quais são seus verdadeiros concorrentes são fundamentais para a estratégia de qualquer companhia.

Visão de futuro e ação no presente: o processo de inovação para empresas

Um dos maiores desafios do mundo corporativo é identificar as tendências do futuro para aplicá-las no presente. O tempo que um produto e uma empresa se mantêm relevantes no mercado é cada vez menor. Portanto, quem não se atualizar com novas tecnologias, novos modelos de negócio e novos formatos de gestão irá ficar para trás.

Segundo os especialistas, uma das melhores formas de inovar em produtos e processos é buscando benchmark, isto é, inspiração de outras organizações. “Benchmark é entender o que o restante do mundo está fazendo de interessante e descobrir como se apropriar disso e aplicar em seu negócio”, define Eduardo Glitz. “Sempre tem alguém, em algum canto do mundo, fazendo o que você faz de um jeito melhor”, completa.

Na mesma linha, Marcelo Maisonnave, sócio da StartSe e cofundador da Warren, afirma que não há melhor forma de se aprimorar do que “sentindo na pele” as transformações da nova economia. “Só quem chega lá na China, tenta pagar um lanche com cartão de crédito no aeroporto e não é aceito, ela percebe que aquele lugar funciona em outro ritmo, em outra plataforma”, revela. Na China, predominam os pagamentos digitais, realizados com o smartphone por meio dos apps Alipay e WeChat. “É a mesma coisa quando eu cheguei no Vale do Silício e um carro autônomo passou na minha frente”, diz, sobre a tecnologia que já é testada nas vias públicas da região.

Transformação digital

Segundo Pedro Englert, as empresas que prosperam na nova economia são “ambidestras”: enquanto escalam um produto, já estão criando um outro ainda mais inovador, pois sabem que o seu anterior logo se tornará obsoleto. “É a necessidade de estar sempre inovando, e sempre se recapacitando”, diz

No entanto, a inovação em si pode ser um processo traumatizante para organizações que não estiverem preparadas para a transformação digital. Isto porque a curva que descreve a digitalização de um produto não é linear (gráfico abaixo). Pelo contrário, no início, o produto digital tem qualidade menor que seu concorrente analógico.

Para exemplificar este processo, Englert traz o exemplo da indústria musical. Nos anos 1990, quando surgiram os primeiros softwares para fazer download de músicas, as gravadoras e distribuidoras de CDs acreditavam que eles jamais substituiriam a mídia física. Isto porque a conexão de internet era lenta, fazendo com que demorasse o download; a qualidade das músicas era baixa; as fontes eram pouco confiáveis; as pessoas estavam “acostumadas” a ouvir os discos completos.

No entanto, menos de uma década depois, o download musical chegou em um ponto “good enough”: a Apple passou a vender músicas individualmente, online, por cerca de US$ 1. O cliente poderia ouvir o som que gostasse no computador, ou por um dispositivo chamado iPod. O preço e a qualidade eram semelhantes a um CD e o aparelho para tocá-lo.

dono da apple atual

Alguns anos de desenvolvimento tecnológico exponencial depois, chegamos em um momento em que empresas como Spotify e Deezer oferecem milhões de músicas em alta qualidade, que tocam em qualquer dispositivo conectado à internet, por uma assinatura mensal de menos de R$ 20. As gravadoras e distribuidoras tradicionais foram a falência, porque não identificaram a tendência digital.

“Antes, havia a previsibilidade da concorrência. Hoje, não se sabe mais nem quem vai competir no seu mercado”, resume Pedro Englert. Se os hotéis, há cinco anos, concorriam apenas com outros hotéis, hoje eles dividem o mercado com o Airbnb. Tampouco os grandes bancos do Brasil imaginaram que as fintechs tomariam uma parcela de seus clientes – e hoje vemos o Nubank despontando como um dos principais bancos digitais do planeta.

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