Por que executivos seniores duram menos no cargo?

O mandato médio de um CEO caiu para 6,8 anos, ante 8,1 anos no primeiro trimestre de 2024. Em posições mais amplas de gerência sênior, diretoria e C-level, o quadro é ainda mais acelerado: uma pesquisa da consultoria EXEC aponta que a mediana de permanência desses executivos no cargo é de apenas 2,5 anos, com cerca de 44% dos mandatos terminando em até dois anos. O topo da pirâmide corporativa, que antes funcionava como zona de estabilidade, virou o ponto mais volátil do organograma.

A pressão por resultado de curto prazo mudou o cálculo de risco

Conselhos que antes davam três ou quatro anos para um executivo mostrar resultado hoje cobram sinais de tração em dois trimestres. Isso não é exclusivamente uma questão de paciência menor: é resposta a mercados de capitais mais nervosos, ciclos de crédito mais caros e concorrência que se move em meses, não em anos. Um CFO que não entrega eficiência de caixa em dois trimestres, ou um CMO que não mostra retorno de mídia em um trimestre, entra na lista de substituição antes de completar o segundo ano.

IA está achatando a estrutura de comando

A automação de tarefas analíticas e operacionais reduziu a necessidade de camadas intermediárias de gestão, e isso muda o que se espera de quem está no topo. Funções que antes justificavam permanência pela complexidade de coordenação (como CIO ou diretor de operações) hoje são avaliadas pela capacidade de decisão direta, sem intermediação de equipes grandes. Quando a estrutura fica mais enxuta, o executivo perde a rede de proteção que um time grande costumava oferecer: cada decisão individual pesa mais no resultado final, e cada erro fica mais visível.

Esse movimento também está reformulando o perfil que os conselhos de administração buscam para compor a mesa que avalia esses executivos. A pesquisa 2025 Board Monitor da Heidrick & Struggles mostra que a idade média dos CEOs contratados por empresas listadas na B3 caiu, refletindo uma renovação na composição da liderança — sinal de que conselhos estão trocando o perfil de quem senta na cadeira de comando com mais frequência do que no passado.

Programas voltados à atualização de conselheiros, como o Board Program da StartSe, têm ganhado espaço justamente porque conselhos precisam entender melhor os critérios que estão usando para substituir (ou manter) a alta liderança nesse novo ritmo.

Maior exigência de resultado tangível redefine o que é "bom desempenho"

Métricas qualitativas como engajamento de equipe ou clima organizacional ainda importam, mas deixaram de ser suficientes isoladamente. Boards e headhunters priorizam agora indicadores diretos de receita, margem e eficiência de capital. Isso cria um ambiente em que executivos com histórico técnico sólido, mas sem obsessão declarada por número, perdem espaço para perfis mais comerciais, mesmo em áreas tradicionalmente menos ligadas a vendas, como RH ou jurídico.

O que gestores de RH deveriam revisar primeiro

Critérios de avaliação de desempenho desenhados para ciclos de três a cinco anos já não refletem a realidade de mandatos de dois. Isso exige recalibrar metas de curto prazo sem sacrificar decisões estruturais, que naturalmente levam mais tempo para amadurecer. RH que continua avaliando executivos seniores com os mesmos parâmetros de uma década atrás corre o risco de confundir baixa permanência com baixo desempenho, quando muitas vezes é apenas o sintoma de um sistema que mudou de velocidade.

Empresas que já entenderam esse recado estão investindo em planejamento sucessório estruturado, e não reativo: bancos de talentos internos, mentoria cruzada entre áreas e critérios de avaliação revisados a cada doze meses, não a cada três anos. A alternativa é continuar sendo pega de surpresa toda vez que um executivo sênior sai, tratando cada saída como exceção quando na verdade já é a regra.