O que fez de você um grande CEO pode atrapalhar no conselho

Durante 20 anos, ele foi pago para ter a resposta. Na primeira reunião de conselho, descobre que o trabalho agora é fazer a pergunta.

A transição de executivo para conselheiro é o próximo passo na carreira de muitos C-levels brasileiros. A disputa por essas cadeiras ficou mais apertada. Segundo o Board Index Brasil 2025, da Spencer Stuart, noticiado pelo Times Brasil, os novos membros ocuparam 18% dos assentos nas empresas pesquisadas, contra 24% no levantamento anterior. Parte da queda se explica por menos empresas na amostra, mas a mensagem é clara: há mais candidatos do que cadeiras.

Das 191 novas nomeações, 106 foram de estreantes, que começaram seu primeiro mandato em uma ou mais empresas da amostra.

Por que um bom CEO nem sempre vira um bom conselheiro?

Porque o cargo pede competências quase opostas. A conselheira Fátima Gouveia, cofundadora da Tryvea e membro do IBGC, resumiu a diferença ao Times Brasil: “Ser CEO ensina a decidir e executar; conselho pede o oposto: perguntar, provocar, sustentar posição sem estar na operação”.

O CEO é avaliado pela velocidade com que transforma problemas em ações. O conselheiro é avaliado pela qualidade das perguntas que faz a quem vai executar. O primeiro carrega a responsabilidade de fazer. O segundo, a de garantir que o que está sendo feito faz sentido.

Quem passa décadas sendo premiado por resolver leva esse reflexo para a mesa do conselho. E ali ele vira problema.

Quais hábitos de executivo viram defeito no conselho?

O primeiro é a vontade de resolver. O ex-CEO ouve um problema na apresentação da diretoria e, em cinco minutos, já tem a solução. Parece contribuição. Na prática, tira da gestão a responsabilidade pela resposta e coloca o conselho dentro da operação.

O segundo é a urgência. Executivos vivem de ciclos curtos: a semana, o mês, o trimestre. O conselho existe para olhar o que o trimestre não enxerga, como sucessão, riscos de longo prazo e a sustentabilidade da estratégia. Um conselheiro preso ao curto prazo vira mais um diretor, só que sem crachá.

O terceiro é a necessidade de ter razão. Na diretoria, o CEO dá a última palavra. No conselho, a decisão é colegiada. É preciso sustentar uma posição com firmeza, aceitar ser voto vencido e continuar contribuindo na reunião seguinte.

O quarto é a confiança excessiva na própria experiência. O ex-CEO de varejo tende a enxergar qualquer empresa como uma rede de lojas. Repertório é valioso, mas só quando vem acompanhado da humildade de entender que aquele negócio é diferente.

Os conselhos estão cobrando mais essa postura?

Estão, e os próprios conselheiros reconhecem o espaço para melhorar. Na pesquisa anual da PwC com conselheiros americanos, divulgada em setembro, 81% disseram que seus conselhos podem questionar a gestão sobre estratégia de forma mais eficaz.

Questionar com eficácia é diferente de interferir. É a habilidade de fazer a pergunta que obriga a diretoria a pensar melhor, sem tomar a decisão por ela.

No Brasil, há um sinal da mesma separação: o CEO participa do conselho da própria empresa em 20% das companhias pesquisadas pela Spencer Stuart, contra 26% no levantamento anterior. Os papéis estão ficando mais distintos.

O que um conselho espera de um novo membro?

Que ele preencha uma lacuna, e não que ocupe uma cadeira. “Cada cadeira nova precisa justificar uma lacuna estratégica”, disse Fátima Gouveia ao Times Brasil.

Isso muda a forma como o executivo deveria se apresentar a um conselho. Currículo de CEO bem-sucedido é condição de entrada, não diferencial. A pergunta que o conselho faz é outra: que tipo de olhar essa pessoa traz que hoje falta na mesa? Experiência internacional, profundidade em tecnologia, vivência em reestruturação, conhecimento de um mercado específico.

O executivo que chega ao conselho dizendo “fui CEO por 15 anos” responde a uma pergunta que ninguém fez.

Como se preparar para a mudança de cadeira?

Começando antes de sair da operação. Alguns movimentos ajudam: participar de conselhos consultivos de empresas menores, onde se aprende o papel com menos risco, estudar governança de forma estruturada, observar como os conselheiros da própria empresa fazem perguntas e, sobretudo, treinar o silêncio.

Parece simples, mas o hábito mais difícil de largar é o de falar primeiro. Na diretoria, quem fala primeiro dá o tom. No conselho, quem fala primeiro pode encerrar a discussão antes que ela aconteça.

Você está pronto para trocar a resposta pela pergunta?

A cadeira de conselheiro não é uma promoção do cargo de CEO, e sim uma mudança de profissão. Quem a trata como continuidade leva para a mesa os reflexos que o fizeram vencer na operação e que ali mais atrapalham do que ajudam. Quem a trata como um novo ofício chega preparado para fazer o trabalho que o conselho precisa. Desenvolver essa nova postura, com repertório de governança e prática de questionar, provocar e decidir em colegiado, é a proposta do Board Program da StartSe, para executivos que querem chegar ao conselho como conselheiros, e não como diretores sem crachá.