O CEO de primeira viagem virou regra. O preparo, não

Em 2025, as maiores empresas do mundo trocaram de CEO num ritmo que não se via havia oito anos. E, na grande maioria dos casos, entregaram o cargo a alguém que nunca o tinha ocupado.

Os números são do Global CEO Turnover Index, da Russell Reynolds, noticiado pela Consultancy-me. Foram 234 saídas de CEOs em 2025, 16% a mais que no ano anterior e 21% acima da média de oito anos. E 86% dos nomeados estavam assumindo o cargo de presidente pela primeira vez.

Por que os conselhos estão apostando em CEOs estreantes?

Porque buscam perfis novos para um ambiente novo. Tecnologia, geopolítica e expectativas de investidores mudaram rápido, e muitos conselhos concluíram que precisam de líderes formados nesse contexto, e não de executivos que fizeram carreira em outro.

Há sinais de ajuste. No primeiro trimestre de 2026, segundo a análise da Russell Reynolds publicada no fórum de governança de Harvard, a parcela de CEOs com experiência prévia no cargo subiu para 26%, contra 17% no mesmo período de 2025. Mas a própria consultoria afirma que os dados “não indicam um afastamento estrutural dos CEOs de primeira viagem”. Eles continuam sendo a maioria.

Os conselhos estão cobrando resultado mais cedo?

Estão. Segundo a Russell Reynolds, as saídas de CEOs entre 30 e 36 meses de mandato subiram 79% em 2025. Onze líderes deixaram o cargo ainda no primeiro ano. O tempo médio dos CEOs que saíram caiu para 7,1 anos.

A combinação é perigosa: mais gente estreando no cargo e menos tempo para provar valor. O CEO de primeira viagem tem cerca de dois anos e meio para mostrar que a aposta valeu, enquanto ainda aprende o que o cargo exige.

Os novos CEOs estão sendo bem preparados?

A maioria, não. Um estudo da Korn Ferry divulgado em julho, com 250 conselheiros e CEOs nos EUA, Reino Unido e região EMEA, mostra o descompasso. Entre os conselheiros, 83% confiam na capacidade do seu CEO estreante de liderar. Mas só 15% dizem que a empresa fez um trabalho muito bom em prepará-lo.

O conselho acredita no executivo que escolheu, mas não investiu o suficiente para que ele dê certo.

O próprio processo de escolha tem falhas reconhecidas. Metade dos conselhos diz que o planejamento da sucessão começou tarde demais na última troca de CEO. Para 70%, faltou feedback 360 graus sobre os candidatos. E metade admite ter jogado “seguro demais” na decisão.

Qual é o maior desafio de quem assume pela primeira vez?

Construir a confiança do conselho. Segundo a Korn Ferry, só 10% dos conselheiros dizem que o novo CEO já está plenamente conectado ao conselho e tem a confiança dele. É o dado mais revelador do estudo: a relação que mais importa para o sucesso do CEO é justamente a menos desenvolvida.

Há outros pontos de atrito. Entre os CEOs de primeira viagem, 55% têm dificuldade de equilibrar como gastam tempo e energia. A agenda de um presidente mistura conselho, investidores, clientes, time executivo, imprensa e operação, e ninguém chega pronto para isso.

Há também uma diferença de percepção sobre tecnologia. Entre os CEOs estreantes, 49% se dizem confiantes para gerenciar os riscos de IA e de tecnologias emergentes. Entre os conselheiros, só 30% compartilham essa confiança em relação a eles.

“A questão não é se os conselhos acham que esses líderes conseguem liderar”, disse Tierney Remick, da Korn Ferry. A questão é se estão dando a eles as condições para isso.

O que um executivo pode fazer antes de chegar ao topo?

Preparar-se para o cargo antes de recebê-lo. Isso significa ganhar experiência com o conselho ainda como diretor, apresentando temas, defendendo propostas e entendendo como os conselheiros pensam. Significa ampliar a visão para além da própria área, porque o CEO responde por finanças, pessoas, tecnologia, risco e reputação ao mesmo tempo. E significa desenvolver uma agenda que o cargo não permite improvisar: aprender a dizer não, delegar e proteger o tempo para o que só o CEO pode fazer.

Jane Edison Stevenson, da Korn Ferry, resume: “Com a preparação, o feedback e o alinhamento certos do conselho, novos líderes conseguem construir confiança mais rápido”.

Do lado das empresas, a recomendação é tratar a sucessão como processo contínuo. Segundo a Korn Ferry, 60% concordam que a sucessão funciona melhor assim, mas só 17% revisam os planos de sucessão a cada trimestre.

Você está se preparando para o cargo que quer ou só para o que já tem?

O caminho até a presidência mudou. Os conselhos estão dispostos a apostar em quem nunca ocupou o cargo, mas cobram resultado cada vez mais cedo e oferecem pouco preparo. Quem chega pronto, com visão integrada do negócio, relação madura com o conselho e domínio da própria agenda, transforma a aposta em mandato longo. Quem chega para aprender no cargo corre o risco de virar estatística dos 30 meses. Desenvolver essa prontidão antes da cadeira é o foco do Executive Program da StartSe, para executivos que querem chegar ao topo prontos para ficar.