O CEO certo para ontem pode ser o errado para amanhã

Existe um tipo de demissão de CEO que não sai nas manchetes de escândalo. Não houve fraude, nem crise de imagem, nem resultado desastroso. O executivo é competente, respeitado e muitas vezes querido pelo time. Mesmo assim, é substituído.

O motivo é desconfortável: a empresa mudou, e ele não acompanhou.

Uma pesquisa da Summit Leadership Partners divulgada nesta quarta-feira, 21 de outubro, ouviu 176 sócios de fundos de private equity nos EUA, os investidores que mais trocam CEOs por necessidade de resultado. Para 52% deles, o papel do CEO pode mudar a ponto de o líder deixar de servir ao estágio atual da companhia. E 39% colocam o “CEO que foi certo para uma fase anterior, mas não conseguiu escalar com a empresa” entre os três principais motivos para substituir um executivo.

Por que bons CEOs deixam de servir à empresa?

Porque as forças que levaram ao sucesso numa fase podem atrapalhar na seguinte. O fundador obcecado por produto pode ter dificuldade de delegar quando a empresa precisa de processos. O executivo forte em corte de custos pode travar quando a pauta vira crescimento. O líder que construiu a empresa no relacionamento pessoal pode não funcionar numa estrutura de mil pessoas.

Os dados da Summit mostram esse desgaste. 44% dos investidores citam a perda de relevância das forças originais do CEO como um desafio. Outros 46% apontam o burnout do executivo.

Liz Salib, consultora da Summit, resumiu o dilema: “Um CEO pode ser altamente capaz e ainda assim estar desalinhado ao que a empresa precisa agora”.

Quanto pesa o CEO no resultado de um investimento?

Pesa mais do que qualquer planilha costuma admitir. Segundo a pesquisa, 62% dos sócios de private equity dizem que seu investimento mais bem-sucedido foi impulsionado principalmente por fatores ligados ao CEO e à liderança. E 54% dizem o mesmo sobre o investimento mais problemático.

Ou seja: quem coloca dinheiro em empresas para multiplicá-lo em poucos anos acredita que o executivo no topo é a variável mais decisiva, tanto para o acerto quanto para o erro.

“Poucas decisões têm mais peso num investimento de private equity do que quem está sentado na cadeira de CEO”, disse Dan Hawkins, fundador da Summit.

A IA virou critério de avaliação de CEO?

Virou, e numa velocidade que muitos executivos ainda não perceberam. Quatro em cada cinco investidores ouvidos pela Summit chamam a IA de alavanca central ou principal de criação de valor. Cerca de dois terços já avaliam formalmente a capacidade do CEO de liderar a transformação com IA.

O dado que chama atenção vem a seguir: só 31% dizem que seus CEOs estão conduzindo essa transformação de forma muito eficaz.

Junte os números e o recado fica claro. A IA é exatamente o tipo de mudança que transforma um CEO “certo” em um CEO “da fase anterior”. Ela muda o modelo operacional, a estrutura de custos, o perfil do time e o ritmo de decisão. Um executivo que construiu sua carreira num mundo sem ela precisa reaprender parte do ofício, e precisa fazer isso enquanto entrega o trimestre.

O relatório de adoção de IA da Wharton com a GBK Collective, publicado em outubro, ajuda a entender o tamanho da exigência. Entre as grandes empresas americanas pesquisadas, 64% dos departamentos com retorno forte em IA mudaram sua estrutura de gestão por causa da tecnologia, contra 47% dos demais. Não é uma ferramenta que se delega ao TI. É uma mudança no jeito de liderar.

Existe um “perfil certo” de CEO para cada fase?

A pesquisa sugere que não, pelo menos não de forma simples. Segundo a Summit, nenhuma capacidade de liderança aparece com mais de 30% de menções como a principal em qualquer estágio do investimento. Não existe uma competência mágica que garante sucesso do início ao fim.

O que aparece com mais consistência é foco. Um terço dos investidores diz que CEOs fortes se concentram nas poucas prioridades que realmente movem valor quando estão sob pressão.

Isso muda a pergunta. Em vez de “qual o perfil ideal de CEO?”, o conselho e o próprio executivo deveriam perguntar: “o que esta empresa precisa da liderança nos próximos 24 meses, e isso ainda bate com o que esta liderança sabe fazer melhor?”.

Isso vale para empresas que não são de private equity?

Vale, talvez até mais. Fundos de private equity têm prazos curtos e métricas implacáveis, por isso enxergam o descompasso cedo e agem rápido. Empresas familiares, corporações de capital aberto e startups maduras costumam demorar mais para admitir que o líder que as trouxe até aqui não é o que as levará adiante.

Essa demora tem custo. Salib observa que, quanto mais cedo o conselho reconhece a diferença entre o que o CEO oferece e o que a empresa precisa, mais opções ele tem, e mais tempo o próprio CEO ganha para reagir.

Esse ponto é importante. Reconhecer o descompasso não significa necessariamente trocar o executivo. Pode significar complementar o time, redefinir o papel, investir em desenvolvimento. A substituição é o desfecho quando o diagnóstico chega tarde.

O que um executivo pode fazer para não virar o “CEO da fase anterior”?

Tratar o próprio desenvolvimento com a mesma seriedade com que trata o plano estratégico. Isso significa buscar diagnóstico honesto sobre as próprias forças e pontos cegos, de fora para dentro. Significa entender a fundo as mudanças que estão redesenhando o setor, a IA em primeiro lugar, antes que o conselho pergunte. E significa montar um time que compense o que o CEO não faz bem, em vez de um time que reflita o que ele já faz.

Os executivos que atravessam várias fases de uma empresa não são os que acertam o perfil uma vez. São os que se reinventam antes de serem reinventados.

Você sabe em que fase sua empresa está, e se a sua liderança combina com ela?

É uma pergunta que poucos executivos fazem a si mesmos com franqueza, porque a resposta pode ser incômoda. Mas é a mesma pergunta que investidores e conselhos estão fazendo sobre eles, com cada vez mais frequência e com a IA como régua. Desenvolver essa capacidade de se renovar no ritmo do negócio é o foco do Executive Program da StartSe, pensado para líderes que querem estar prontos para a próxima fase antes que ela chegue.