O CEO acha que a IA ajudou. A equipe acha que só aumentou o trabalho

No slide da diretoria, a IA está funcionando. Na mesa do analista, ela virou mais uma tarefa.

O relatório Workforce 2026, da Korn Ferry, ouviu mais de 16 mil profissionais em 11 mercados, incluindo o Brasil, do colaborador individual ao CEO. 79% dos CEOs dizem ter percebido ganhos de eficiência com IA. Entre os colaboradores individuais, a proporção cai para 51%. E 52% dos trabalhadores se descrevem como "cansados de IA", citando aumento da carga de trabalho com a chegada da tecnologia.

A distância de 28 pontos entre o topo e a base não é só uma curiosidade estatística. É um sinal de que a adoção pode estar sendo medida pelo lado errado.

Por que CEOs e funcionários enxergam a IA de forma tão diferente?

Porque vivem a IA em momentos diferentes. O CEO vê o resultado agregado: relatórios mais rápidos, custos menores em algumas áreas, promessas de produtividade nos planos. O profissional da linha de frente vive a transição: aprender uma ferramenta nova, revisar o que ela produz, corrigir erros e continuar entregando tudo o que já entregava antes.

A Korn Ferry dá contexto a esse cansaço. 62% dos profissionais dizem que a carga de trabalho aumentou significativamente nos últimos dois anos, 45% afirmam estar ocupados demais para entregar resultados que contribuam para o crescimento e 61% acumulam responsabilidades de mais de uma função. Somada à gestão das ferramentas de IA, essa combinação vira o que o relatório chama de "fazer dois trabalhos em vez de um".

Esse descompasso é novo?

Não, e isso é o mais preocupante. Em 2024, um estudo do Upwork Research Institute com 2.500 profissionais já mostrava o mesmo padrão: 96% dos executivos de alto escalão esperavam que a IA aumentasse a produtividade dos funcionários, enquanto 77% dos funcionários diziam que a IA tinha aumentado sua carga de trabalho. Quase metade (47%) afirmava não saber como alcançar os ganhos de produtividade esperados pelos empregadores.

Dois anos e muitas ferramentas depois, a distância entre expectativa e experiência continua lá. Isso sugere que o problema não está na maturidade da tecnologia. Está na forma como ela é implantada.

Onde a adoção de IA está falhando?

Na tentativa de colocar a IA por cima do trabalho existente, sem redesenhá-lo. Quando uma empresa distribui licenças de IA e espera que cada um "descubra como usar", ela transfere para o funcionário o custo de aprender, experimentar e adaptar processos, sem tirar nada da agenda dele.

O resultado é previsível. A ferramenta que deveria liberar tempo passa a consumi-lo, e o ganho só aparece para quem olha de cima, onde os números consolidados escondem o esforço extra de quem está na ponta.

A Korn Ferry registrou outro dado que merece atenção: a motivação dos profissionais caiu de 71% em 2024 para 61% em 2026. Não dá para atribuir toda essa queda à IA, mas é difícil ignorar a coincidência entre mais ferramentas, mais carga e menos energia.

Qual é o papel dos gestores nessa história?

É central, e está sendo subestimado. O mesmo relatório mostra que 42% das organizações cortaram cargos de gestão. Mesmo assim, metade dos trabalhadores diz que os gestores são quem mais incentiva a experimentação. Ou seja, as empresas estão reduzindo justamente a camada que traduz a estratégia de IA em rotina de trabalho.

Um gestor bem preparado faz perguntas que o CEO não consegue fazer de longe: o que essa ferramenta substitui na rotina da equipe? Que tarefa deixa de existir? Quanto tempo o time precisa para aprender? Sem essas respostas, a IA vira mais uma camada de trabalho em vez de um redesenho.

Como a liderança pode fechar essa lacuna de percepção?

Começando por medir a experiência, e não só o resultado. Um indicador de adoção que conta licenças ativas ou número de prompts não diz se a vida da equipe melhorou. Perguntar diretamente, com pesquisas curtas e conversas francas, onde a IA economizou e onde ela custou tempo, costuma revelar mais do que qualquer painel.

O segundo passo é tirar antes de adicionar. Para cada nova ferramenta, alguma tarefa, relatório ou reunião precisa sair da agenda. Sem essa troca explícita, o ganho de eficiência fica no discurso.

O terceiro é tratar a adoção como mudança de comportamento, com tempo dedicado, apoio de gestores e reconhecimento para quem encontra usos que funcionam. Nenhuma dessas medidas é técnica. Todas são de liderança.

Sua liderança sabe como a IA está sendo vivida por quem executa?

Se o ganho de eficiência só aparece no topo, a adoção corre o risco de ser rejeitada silenciosamente pela base, com gente cansada, desmotivada e desconfiada da próxima ferramenta. Desenvolver lideranças capazes de enxergar o trabalho real, redesenhar rotinas e conduzir mudanças sem sobrecarregar as equipes é o foco do Executive Program da StartSe, para executivos que querem que a IA funcione também para quem está na ponta.