Nunca tantos CEOs caíram tão rápido. Os conselhos ainda não têm plano B

Em 2025, 234 CEOs deixaram o cargo em empresas listadas nos principais índices globais — 21% acima da média dos últimos oito anos, e 16% a mais do que em 2024. O dado é do Global CEO Turnover Index, da consultoria de recrutamento executivo Russell Reynolds Associates, que acompanha a rotatividade no comando de empresas em índices como S&P 500, FTSE 100, DAX, Hang Seng, Nikkei 225, NIFTY 50, STI e ASX.

O tempo médio de permanência no cargo caiu para 7,1 anos, ante 7,4 anos em 2024 e 8,3 anos em 2021 — uma queda consistente e continuada, não um solavanco isolado de um ano ruim. Mais revelador ainda: as saídas prematuras, definidas como CEOs que deixam o cargo entre 30 e 36 meses após assumir, aumentaram 79% na comparação anual.

A saída de CEOs está subindo em todo lugar, ou é um fenômeno concentrado?

É generalizado, mas com intensidade desigual por região. No S&P 500, as saídas passaram de 58 para 59 — um aumento marginal. Já no índice alemão DAX, o salto foi de 3 para 8 saídas; no indiano NIFTY 50, de 3 para 7; no cingapuriano STI, de 3 para 5. Proporcionalmente, mercados fora dos Estados Unidos estão vivendo uma instabilidade no comando ainda mais acentuada do que o próprio mercado americano, historicamente mais afeito a trocas rápidas de liderança sob pressão de investidor ativista.

Por que os conselhos estão trocando CEO com essa frequência?

Porque a janela de paciência do mercado encolheu. A Russell Reynolds descreve esse turnover elevado como "um traço agora permanente da paisagem de governança corporativa atual", refletindo pressão crescente de investidores ativistas e ciclos de avaliação de desempenho cada vez mais curtos. Um CEO que, há uma década, teria dois ou três anos de margem para provar uma tese estratégica antes de enfrentar questionamento sério do board, hoje frequentemente não tem esse tempo — o salto de 79% em saídas entre 30 e 36 meses é a evidência mais direta disso.

Quem está assumindo o lugar desses CEOs que saem?

Cada vez mais, gente sem experiência prévia no cargo mais alto. Globalmente, 86% das novas nomeações de CEO em 2025 foram de estreantes — pessoas assumindo o comando de uma grande empresa pela primeira vez na carreira. Em índices como FTSE 100, Hang Seng, NIFTY 50 e STI, esse número chega a 100%: todo novo CEO nomeado, sem exceção, estava assumindo a posição pela primeira vez. Mesmo no S&P 500, historicamente mais conservador nessa escolha, o índice de estreantes caiu de 83% para 79% — ainda assim, a esmagadora maioria.

Um dado complementar de duas outras consultorias de recrutamento executivo, Spencer Stuart e a própria Russell Reynolds, mostra a outra metade dessa história: 68% das nomeações globais foram promoções internas (73% na região Ásia-Pacífico), e a Spencer Stuart encontrou 60% de nomeações internas no S&P 1500. Ou seja, os conselhos não estão necessariamente indo ao mercado externo — estão promovendo gente de dentro, mas gente que nunca ocupou a cadeira mais alta antes.

Isso é positivo — trazer sangue novo — ou um sinal de despreparo do conselho?

Pode ser as duas coisas, dependendo de como aconteceu. Promover de dentro é, em tese, sinal de banco de talentos interno saudável — os exemplos citados pela Fortune, como a sucessão na Apple, na Best Buy e na Dow, somam mais de 80 anos de experiência interna combinada entre os novos CEOs escolhidos. O problema não é promover de dentro. É promover de dentro sem um processo estruturado de preparação para a cadeira mais alta, apenas porque a saída anterior foi rápida demais para permitir outra alternativa.

Um dado ainda mais preocupante do próprio índice da Russell Reynolds: a representação de mulheres entre novos CEOs caiu de 11% para 9% globalmente em 2025 — e no FTSE 100, apesar de 30% das novas nomeações terem sido mulheres, 25% das saídas também foram de mulheres, um sinal de que a cadeira, quando ocupada por elas, também está mais instável.

O que isso exige de um conselho de administração hoje?

Exige tratar sucessão de CEO como processo contínuo, não como resposta de emergência a uma saída inesperada. Um conselho que só começa a pensar em sucessor quando o CEO atual já está de saída está, por definição, escolhendo sob pressão de tempo — exatamente a condição em que mais erros de avaliação acontecem. A alternativa é manter um pipeline de sucessão vivo, testado e revisado continuamente, independente de haver ou não sinal de saída no horizonte.

O conselho da sua empresa tem um plano de sucessão pronto, ou só um organograma?

É a pergunta que separa um conselho preparado de um conselho que está apenas esperando a crise acontecer para reagir. Construir essa capacidade de governança — sucessão, avaliação de liderança, preparo para decisões sob pressão de tempo real — é o tipo de repertório que se desenvolve antes da crise, não durante ela. É exatamente esse preparo que o Board Program oferece a conselheiros e membros de board que não querem ser o próximo conselho pego de surpresa.