“Meus subordinados diretos não têm as habilidades para fazer o próprio trabalho”, disse um CEO à BCG

A frase é de um CEO que preferiu não se identificar. Mas poderia ser de muitos.

“Meus subordinados diretos não têm as habilidades para fazer o próprio trabalho.” O desabafo aparece na nova edição do CEO Insomnia Index, levantamento da Boston Consulting Group sobre o que tira o sono dos CEOs, divulgado em 16 de outubro e repercutido pelo HR Dive.

O dado que acompanha a frase é ainda mais forte: quase 60% dos CEOs planejam substituir pelo menos um membro da alta liderança nos próximos seis meses. “Nossa pesquisa sugere que uma reformulação do C-level pode estar a caminho em muitas organizações”, afirma o relatório.

Quem está na mira dos CEOs?

Praticamente todas as cadeiras do C-level. A pesquisa ouviu 645 CEOs de empresas com receita acima de US$ 100 milhões, entre 18 de junho e 5 de julho de 2026. Segundo o levantamento, os mais visados são:

Os motivos citados pelos CEOs para a insatisfação são lacunas de competência e agendas que competem entre si dentro da equipe executiva.

Por que os CEOs estão insatisfeitos com seus executivos?

Porque o que se espera de um executivo mudou mais rápido do que os próprios executivos. Segundo Julia Dhar, da BCG, citada pelo HR Dive, o rápido avanço da IA está mudando a forma como os CEOs avaliam as habilidades necessárias na alta liderança. “Os CEOs estão reavaliando não apenas o desempenho atual de seus líderes”, afirmou. Eles olham também para o que esses líderes serão capazes de fazer daqui para a frente.

A pressão também vem do relógio. Segundo a pesquisa, 60% dos CEOs dizem que as pressões de curto prazo ocupam uma parte desproporcional do seu tempo. Nas maiores empresas, são 68%. E mais de 40% apontam como principal preocupação a empresa reagir devagar demais às mudanças do mercado.

Um CEO sem tempo, preocupado com velocidade e convencido de que a equipe não acompanha o ritmo tende a resolver o problema trocando pessoas.

Trocar executivos resolve o problema?

Às vezes, sim. Muitas vezes, não. Há casos em que um executivo realmente não tem o perfil para o momento da empresa, e a troca é a decisão certa. Mas trocar de forma generalizada tem custos altos: perda de conhecimento, meses de adaptação do novo executivo, insegurança nas equipes e risco de repetir o problema se o substituto vier com o mesmo perfil.

Há também uma pergunta desconfortável que a frase do CEO não responde: de quem é a responsabilidade pelo desenvolvimento da equipe executiva? Se os diretores não têm as habilidades necessárias para o momento, alguém deixou de prepará-los, ou de escolhê-los com os critérios certos.

A lacuna de habilidades está só nos subordinados?

Os dados sugerem que não. O estudo do National Bureau of Economic Research coordenado por Nicholas Bloom, de Stanford, e repercutido pela Fortune, ouviu mais de 6 mil altos executivos, incluindo CEOs e diretores financeiros. Cerca de 70% usam IA menos de uma hora por semana, e 28% nunca usam.

Ou seja, a falta de familiaridade com a tecnologia que mais está mudando o trabalho não é exclusiva dos diretores. Ela atravessa toda a alta liderança, inclusive o topo.

O problema também se repete em outros níveis. O relatório AI at Work 2026, da BCG mostra que 72% dos profissionais dizem que as expectativas sobre suas competências mudaram por causa da IA. Mas só 36% consideram adequado o treinamento recebido. As empresas estão cobrando habilidades que não estão ensinando, e isso vale para todos os níveis.

Que habilidades os CEOs esperam da alta liderança agora?

As pesquisas não trazem uma lista fechada, mas o contexto indica um perfil. O executivo que os CEOs procuram reage rápido às mudanças, decide com informação incompleta, entende como a IA afeta sua área e consegue redesenhar processos e equipes, e não apenas administrá-los. Também precisa trabalhar em conjunto com os outros diretores, já que as “agendas concorrentes” aparecem como motivo de insatisfação.

O diretor financeiro, o mais visado da lista, é um bom exemplo. Durante muito tempo, sua função principal foi controlar números, fechar balanços e garantir conformidade. Hoje, espera-se que ele use dados e IA para orientar decisões estratégicas, antecipar cenários e repensar a alocação de capital num ambiente de mudança constante.

O mesmo raciocínio vale para operações, RH e marketing. Em todas essas áreas, a IA está mudando o trabalho, e o executivo precisa liderar essa mudança em vez de apenas acompanhá-la.

O que um CEO pode fazer antes de trocar a equipe?

Avaliar com clareza e investir com intenção. Antes de decidir por uma substituição, vale responder a algumas perguntas:

• O executivo sabe exatamente o que se espera dele agora, e o que mudou em relação a dois anos atrás?
• Ele recebeu tempo, recursos e formação para desenvolver as novas competências?
• A insatisfação é com a pessoa ou com uma estrutura que coloca os diretores em conflito?
• O próprio CEO está dando o exemplo no uso de IA e na forma de liderar a mudança?

Em alguns casos, as respostas vão confirmar que a troca é necessária. Em outros, vão mostrar que o problema está na clareza de expectativas, no desenvolvimento ou na própria liderança do CEO.

Sua equipe executiva está preparada para o que vem, ou só para o que passou?

A frase do CEO anônimo é um sintoma de um desajuste maior. A IA mudou o trabalho mais rápido do que a maioria das lideranças conseguiu se adaptar. Trocar pessoas pode resolver uma parte do problema. Desenvolver a equipe, e se desenvolver junto com ela, resolve outra parte, geralmente maior.

Preparar executivos para liderar nesse novo contexto, com repertório em IA, capacidade de decidir rápido e visão de negócio, é o que o Executive Program da StartSe faz com líderes que querem estar do lado certo da próxima reformulação do C-level.