Brasileiro prefere trocar de área do que aguentar chefe sem conexão

A polarização que já afeta o debate público chegou de forma concreta dentro das empresas brasileiras, e o dado mais recente sobre o tema expõe um desafio de liderança que a maioria dos gestores ainda não está preparada para enfrentar. 

Antes de detalhar esses números, vale registrar que esse tipo de competência, liderar equipes plurais sem terceirizar o problema para o RH, é justamente o que o Executive Program, da StartSe, ajuda a desenvolver.

O dado que expõe o novo desafio da liderança plural

O Edelman Trust Barometer 2026 chama esse fenômeno de crise da insularidade, e o Brasil aparece entre os países mais afetados. Segundo o levantamento, 41% dos empregados brasileiros afirmam que prefeririam mudar de departamento a reportar a um gestor com valores diferentes dos seus, enquanto 28% dizem que se esforçariam menos em um projeto liderado por alguém com crenças políticas distintas. Esse não é um dado sobre política, é um dado sobre produtividade: parte relevante da força de trabalho já admite render menos por causa de diferença de valores com a própria chefia.

O tamanho dessa insularidade também aparece no perfil de quem confia em quem. Entre pessoas com mentalidade insular, apenas "meu CEO" é visto como confiável por 65% dos empregados, o que reduz drasticamente o raio de influência de qualquer liderança que não seja a mais próxima e já validada por proximidade pessoal.

Por que a insularidade cresce justamente agora

Esse comportamento não nasce isolado, nasce de um ambiente de insegurança mais amplo que já se instalou dentro das empresas. As tensões geopolíticas impactam diretamente o ambiente de trabalho: no Brasil, 71% dos empregados dizem estar preocupados com os efeitos de conflitos comerciais e tarifas sobre suas empresas, enquanto 74% temem perder o emprego diante de uma possível recessão, ambos atingindo níveis recordes segundo a pesquisa.

Esse medo econômico se traduz em comportamento defensivo dentro da equipe. Os brasileiros confiam sete pontos mais em empresas nacionais do que em empresas estrangeiras, e 25% dos entrevistados no país apoiariam a redução do número de empresas estrangeiras no Brasil, mesmo que isso significasse preços mais altos. Quando a insegurança econômica aumenta, a tendência de buscar proximidade com quem parece "igual" também aumenta, e isso se reflete direto na relação entre líder e equipe.

Números que mostram o tamanho do problema no Brasil

O Edelman Trust Barometer 2026 é a 26ª edição da pesquisa anual de confiança da Edelman, produzida a partir de entrevistas online de 30 minutos conduzidas entre 25 de outubro e 16 de novembro de 2025, o que dá ao dado brasileiro peso de série histórica, não de amostra isolada. Diante desse quadro, a pesquisa apresenta o conceito de brokering de confiança, um conjunto de práticas voltadas a facilitar a construção de confiança entre pessoas e grupos com visões diferentes dentro da mesma organização.

Reconhecer esse desafio é o primeiro passo, mas exige repertório prático de liderança que a maioria dos gestores nunca recebeu formalmente. É esse tipo de habilidade, mediar equipes plurais sem depender só de política de RH, que o Executive Program ajuda a desenvolver entre líderes que já sentem esse atrito na própria equipe, mesmo sem nomear o problema dessa forma.

O que muda na prática de um líder que quer atravessar essa divisão

Alguns comportamentos ajudam a reduzir o efeito da insularidade dentro de uma equipe:

• Separar desempenho de afinidade pessoal. Avaliar entrega com critério objetivo, independentemente de o colaborador compartilhar ou não os mesmos valores do líder, é o que sustenta credibilidade em equipes plurais.
   
• Nomear a diferença sem transformá-la em confronto. Reconhecer abertamente que a equipe tem visões diferentes, sem tratar isso como problema a ser resolvido pela força, reduz a tensão que a insularidade tenta evitar pelo isolamento.
   
• Construir pontos de identidade compartilhada além de valores pessoais. Objetivo de negócio, entrega concreta e reconhecimento por resultado funcionam como terreno comum quando valores pessoais divergem.
   
• Não depender só do RH para mediar esse tipo de atrito. O gestor direto tem influência muito maior sobre esse comportamento do dia a dia do que qualquer política corporativa aplicada de cima para baixo.

O caminho para liderar equipes plurais sem terceirizar o problema

A insularidade não vai desaparecer sozinha, e tratar o tema como assunto exclusivo de política interna de diversidade é subestimar o quanto isso já afeta produtividade no dia a dia. Ignorar esse dado não elimina o comportamento, apenas deixa o líder sem repertório para lidar com ele quando aparece.

A pergunta que fica para qualquer gestor não é se a própria equipe tem essa diversidade de valores. É se existe preparo real para liderar apesar dela, em vez de esperar que ela simplesmente não afete o resultado.