A confiança na liderança despencou, e o Brasil caiu mais que quase todos

Em 2024, sete em cada dez profissionais sem cargo executivo diziam confiar na alta liderança das suas empresas. Em 2026, são pouco mais de cinco.

O dado é do Global Workforce Survey 2026, da Korn Ferry, publicado em 30 de setembro. A consultoria ouviu cerca de 16 mil pessoas em 11 países. A confiança na liderança sênior caiu de 68% em 2024 para 65% em 2025 e chegou a 53% neste ano. Recuou em todos os países pesquisados, com exceção do Japão.

O Brasil está entre os casos mais graves. Aqui e na Índia, a queda passou de 20 pontos percentuais de 2025 para 2026.

Por que a confiança na liderança caiu tanto em 2026?

A pesquisa não aponta uma causa única, mas o contexto ajuda a entender. O ano foi marcado por reestruturações, cortes de camadas de gestão e uma corrida pela IA que, para muitos funcionários, chegou antes de qualquer explicação.

Os números mostram o tamanho do desgaste. Segundo a Korn Ferry, 51% dos profissionais sem cargo executivo se dizem exaustos com o ritmo das mudanças. Entre os executivos, são 45%. A sensação de ter voz também encolheu: a parcela de funcionários que acredita que suas ideias são bem-vindas caiu de 70% em 2024 para 54% em 2026.

Quando as mudanças vêm de cima, rápidas e sem diálogo, a confiança é a primeira a cair.

Executivos e funcionários estão vendo empresas diferentes?

Pelos números, sim. A Korn Ferry comparou as respostas de executivos e funcionários sobre os mesmos temas, e a distância é grande:

Esse descompasso é perigoso porque dá aos executivos uma falsa sensação de controle. A diretoria acredita que a transformação está andando. A base sente que está sendo empurrada sem preparo. Os dois lados descrevem a mesma empresa, mas com experiências muito diferentes.

Qual a relação entre confiança na liderança e adoção de IA?

Uma relação direta, segundo a pesquisa. Funcionários com alta confiança na liderança têm quase três vezes mais chance de ver a IA de forma favorável. Também têm mais de cinco vezes mais chance de acreditar que a empresa consegue se adaptar a mudanças.

A própria Korn Ferry ressalva que se trata de associação, não de causa comprovada. Mas a lógica é intuitiva. Quem confia em quem decide aceita melhor a incerteza da mudança. Quem desconfia enxerga cada ferramenta nova como ameaça ao emprego.

Na prática, a confiança deixou de ser só um indicador de clima. Ela virou condição para que a estratégia de IA funcione.

Por que esse tema precisa chegar ao conselho?

Porque a confiança na liderança afeta o valor da empresa, e o conselho é quem responde por esse valor. Cabe ao board escolher, avaliar e, quando necessário, substituir o CEO. Também cabe a ele acompanhar os riscos que podem comprometer a estratégia. A queda de confiança se encaixa nas duas responsabilidades.

Mesmo assim, poucos conselhos acompanham esse indicador com seriedade. Pesquisas de clima chegam à reunião como anexo, quando chegam. Os números de engajamento ficam com o RH. O conselho só olha para isso quando o problema já aparece em rotatividade, greve ou crise de reputação.

O dado da Korn Ferry é um alerta antecipado. Antes de afetar o resultado, a queda de confiança já trava a execução e reduz a disposição das pessoas de apostar no novo.

O que o conselho deveria perguntar ao CEO?

Perguntas que vão além do "como está o clima". Algumas que um conselho atento pode levar à próxima reunião:

• Qual é o nível de confiança dos funcionários na liderança, e como ele evoluiu nos últimos dois anos?
• A diferença entre a percepção dos executivos e a da base está aumentando ou diminuindo?
• Os funcionários sabem por que a empresa está investindo em IA e como isso afeta o trabalho deles?
• Quantas mudanças estruturais foram feitas no último ano, e quantas foram explicadas antes de acontecer?

São perguntas desconfortáveis porque podem expor falhas da própria gestão. Esse é justamente o papel do conselho: fazer as perguntas que a diretoria não faz a si mesma.

Confiança se reconstrói com coerência, não com campanha

Nenhum programa de comunicação interna resolve uma queda de 20 pontos. Esse tipo de desgaste vem da distância entre o que a liderança diz e o que a empresa faz. Na pesquisa da BCG AI at Work 2026, só 28% dos profissionais da linha de frente veem coerência entre o discurso dos líderes e a prática da organização.

Reconstruir confiança exige que os líderes expliquem as decisões antes de executá-las, ouçam de verdade e mostrem resultado. Exige também prepará-los para conduzir mudanças sem deixar a equipe exausta.

O conselho tem um papel nisso. Ele pode cobrar indicadores de confiança no mesmo nível dos financeiros, incluir o tema na avaliação do CEO e garantir que a velocidade da transformação não destrua a base que vai executá-la.

Seu conselho sabe quanto a empresa ainda confia em quem a lidera?

Se a resposta for "não temos esse dado" ou "isso é assunto do RH", o conselho está deixando de acompanhar um dos riscos mais relevantes de 2026. A IA só vai gerar retorno em empresas cujas equipes confiam em quem toma as decisões.

Preparar conselheiros para incluir a confiança na pauta, com as perguntas certas, indicadores consistentes e coragem para cobrar a gestão, é parte do que o Board Program da StartSe desenvolve em quem senta à mesa do conselho e quer enxergar os riscos antes que eles cheguem ao balanço.